,这种大公司病不可避免的蔓延开来。
他记得小霸王还是日华的时候,就五个中层干部而已,并且还没有副总经理这一级别,现在副总经理都超过五个,各种部长零零碎碎的差不多有三十多个,如果算上副部长,分厂厂长副厂长之类的,小霸王的中层干部一百多个。
而官僚都是从总部开始的,总部成了权力机构,听不到一线的炮声,却瞎发指令,靠权力控制一线,逐渐和一线员工产生矛盾并脱离现实。
反过来讲,一线则会认为反正都是总部负责,自己也不用费力不讨好。
此时责任问题变成大问题,组织出现僵化,甚至坏死,最终走向灭亡。
把权利下放一线去,让最基层的指挥官来决定,这是一个很好的防止大公司病的方法。
华为有个很有趣的理论,连长是少.将,班长是中.将,越基层的指挥官,能决定的事情就越多。
而号称东倭经营之圣,开创两家世界五百强企业的稻城和夫,也有个很有意思的组织管理机制阿米巴经营。
阿米巴是一种单细胞的变形虫,它能适应坏境的变化迅速的繁殖和收缩组织细胞。
稻城和夫将公司组织分为了一个千多个阿米巴,这种组织划分可以最大限度的释放员工的创造力,把大公司的规模优势和小公司的灵活优势两则揽于一身。
不过,方法虽然好,但人也不可能一口气吃成个胖子,这些都需要慢慢来,一点点的改变。
步子太大,那就扯到蛋了,只要坚持去做,成效慢一点,方辰完全是可以接受的。
从华为1994年开始引进国际化管理开始算起,一直到2007年左右,花了十三年左右,华为的管理制度才慢慢变成了一个合格的全球化企业。
那么小霸王做的早一点,能在千禧年左右完成,这就是一个不错的成绩,如果再晚一点,放到十年后,他也不是不能接受的。
毕竟小霸王甚至擎天现在面临的环境并没有那么迫切,华为在1996年以前的利润主要来自于市场份额的快速增长。
而到了1996年之后,华夏通信行业,尤其是交换机,接入网这块进入平稳发展阶段,不再像以前那么爆发式的增长,华为只能通过精细的管理,向管理要效益,利润的主要来源是管理而非市场。
现在小霸王面临的环境并没有当时华为面临的那么严峻。
段勇平和黄一禾眉头紧皱,仔细的思索着方辰的话。
段勇平越想越觉得有道理,甚至有种醍醐灌顶的感觉,而心中的羞愧也越发浓郁了,他今天不但有种自愧不如的感觉,甚至感觉重新了解方辰。
“那如何保证一线员工决策的正确?”段勇平突然提问道。
方辰眼睛一眯,赞许的点了点头,“这个问题很好,甚至可以说是一针见血,想要
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